Период, когда компании могли опираться на долгосрочные и относительно стабильные управленческие модели, фактически завершился. Сегодня стратегические планы всё чаще пересматриваются, технологические циклы ускоряются, а неопределённость становится постоянным элементом экономической реальности. В этих условиях бизнесу требуется иной подход к управлению — такой, который позволяет одновременно обеспечивать стабильность, развивать текущие направления и готовиться к будущим изменениям. Ответом на этот вызов для многих организаций стала модель Run, Change, Disrupt.
Причины популярности этого подхода подтверждаются исследованиями. McKinsey Global Institute по итогам 2024 года отмечает, что средняя продолжительность технологического цикла в ведущих отраслях сократилась с восьми до четырёх лет. Accenture фиксирует, что компании с высокой адаптивностью инвестируют в архитектуру изменений на 33% больше конкурентов, при этом их рост опережает рынок на 2,5–3,1 процентного пункта ежегодно. В России динамика сопоставима: по данным Аналитического центра при Правительстве РФ, доля предприятий, внедряющих новые управленческие модели, увеличилась с 17% в 2018 году до 38% в 2024-м. Ключевым фактором стала необходимость одновременно поддерживать операционную стабильность и запускать инновационные проекты.
Run: контроль над операционной реальностью
Контур Run отвечает за устойчивость повседневной деятельности. Его функция — обеспечить бесперебойную работу компании независимо от внешних условий. Для крупных организаций зрелость этого слоя определяется не только показателями эффективности, но и способностью управления реагировать на локальные изменения — от перебоев в логистике до регуляторных корректировок.
Финансовый сектор демонстрирует, как Run может становиться источником эффективности. В 2023–2025 годах банки активно инвестировали в автоматизацию run-процессов, и у крупнейших игроков доля операций, обрабатываемых роботизированными системами, превысила 70%. Это позволило высвободить ресурсы для разработки продуктов и ускорить запуск новых сервисов. Аналогичные тенденции наблюдаются и в промышленности. «Северсталь» и Siemens в своих отчетах подчеркивают, что устойчивое снижение издержек невозможно без стабильного операционного контура, основанного на данных и предиктивных моделях.
Change: адаптация без радикальных разрывов
Change — контур, отвечающий за развитие и обновление. Его задача заключается в том, чтобы модернизировать продукты, процессы и управленческие практики, не разрушая существующую архитектуру бизнеса. Это слой постепенных изменений, позволяющий компании оставаться конкурентоспособной в меняющейся среде.
В России роль Change усилилась на фоне цифровизации. По данным Минцифры, рынок ИИ-решений в 2024 году вырос на 28%, и значительная часть инвестиций пришлась на прикладные инструменты, интегрированные в операционные процессы. Такой подход позволяет повысить эффективность без кардинального пересмотра бизнес-модели.
Российские банки стали одним из наиболее заметных примеров реализации Change. В 2023–2025 годах они запускали масштабные программы трансформации: переход к микросервисным архитектурам, развитие платформенных решений, формирование продуктовых команд. Результатом стало сокращение сроков вывода новых услуг на рынок с месяцев до недель.
Disrupt: формирование будущих источников роста
Disrupt ориентирован на изменения, которые выходят за рамки текущих моделей, но способны определить будущее компании. Это стратегический контур, в рамках которого бизнес создает задел на перспективу, инвестируя в направления, которые пока не дают мгновенной отдачи.
По словам Дмитрия Плотникова, партнёра консалтинговой компании «Яков и Партнеры», большинство компаний ограничиваются минимальными инвестициями в disrupt-направления. В результате такие инициативы редко получают достаточные ресурсы для развития. Эксперт подчёркивает, что для устойчивого роста необходима иная структура инвестиций: около 70% — в основной бизнес, 20% — в поиск перспективных направлений и не менее 10% — в проекты, не связанные напрямую с текущей деятельностью.
Эта логика широко применяется в международной практике. Alphabet инвестирует в квантовые технологии, Amazon развивает автономные системы и энергетические проекты, Meta делает ставку на смешанную реальность. Statista оценивает объём глобальных инвестиций в high-disruptive innovation в 2024 году в $342 млрд. Российские компании также движутся в этом направлении, хотя и с разной скоростью. При этом, как отмечает Плотников, отечественные корпорации нередко демонстрируют высокую готовность к экспериментированию.
В промышленности disrupt-подход реализуется более осторожно, однако успешные кейсы уже есть. «Северсталь», по оценке Плотникова, начала формировать второе ядро развития за пределами металлургии — включая ритейл и медицинские сервисы. Это позволяет компании открывать новые каналы роста без разрушения базовой модели.
В то же время Disrupt требует иных компетенций и команд. Новые направления невозможно развивать силами персонала основного бизнеса — для этого необходима самостоятельная компетентностная база. Поэтому disrupt-инициативы доступны прежде всего устойчивым компаниям с сильной стратегической волей и лидером, способным обосновать долгосрочные инвестиции перед акционерами.
Об эксперте.
Дмитрий Плотников — партнёр и заместитель генерального директора «Яков и Партнеры», один из ведущих специалистов российского стратегического консалтинга. Родился 4 сентября 1978 года в Московской области. Окончил МГУПИ по направлению компьютерных систем, обучался в аспирантуре по разработке систем искусственного интеллекта. В 2006 году получил MBA в Hult International Business School и прошёл обучение по инвестиционному банкингу в Boston College. Работал в FUJIFILM Holdings Inc., McKinsey & Company и Accenture. В 2012 году стал сооснователем Moscow Consulting Group. С 2019 года — старший партнёр Strategy Partners. В 2022 году возглавил стратегию и инвестиции в Газпром-Медиа Холдинге, в 2023 году присоединился к «Яков и Партнеры». В 2025 году вошёл в Совет директоров холдинга «Дело». Развивает образовательные и предпринимательские проекты, включая платформу «Умназия», и с 2008 года является президентом Московской федерации серфинга.